Leverandøren kan hæve prisen, fordi det for kunden ofte stadig er billigere at blive end at gå. Så længe stigningen er mindre end skiftet, er det rationelt at betale, og det ved begge parter.
Forklaringen gælder uanset leverandør, og den er ingen beskyldning. Læser I om prisstigninger 2026 hos Microsoft eller andre store leverandører, kan årsagen til den enkelte stigning være ny funktionalitet, valuta eller egne omkostninger. Her ser vi på noget andet, nemlig hvorfor en stigning kan gennemføres, uden at kunderne forsvinder. Hvorvidt leverandøren juridisk må hæve prisen midt i en aftale, står i må leverandøren hæve prisen.
Mekanismen i den simple model
Farrell og Klemperer beskriver en enkel model. Sælgeren kan ikke på forhånd binde sig til sine fremtidige priser. I næste periode kan den sælger, der har kunden, derfor tage op til konkurrentens pris plus kundens skifteomkostning, og kunden bliver alligevel.
Forudser sælgerne det, konkurrerer de hårdt om at vinde kunden første gang. Resultatet er lave introduktionstilbud efterfulgt af højere priser til de kunder, der er fastlåste. Papiret beskriver også en afvejning for sælgeren mellem at tjene på de eksisterende kunder og at investere i at få flere.
Det er en model. Virkelige markeder har flere leverandører, flere kundetyper og ufuldstændig viden, og modellen siger intet om, hvad en bestemt leverandør gør eller tænker. Den giver jer et sprog for det, I ser.
Hvorfor kunderne bliver
Få skifter i de tal, vi kender, og det passer med modellen. Den spanske konkurrencemyndighed CNMC oplyser i en pressenote fra september 2026, at omkring to pct. af landets erhvervskunder er gået fra én primær cloududbyder til en anden, og at fem pct. har flere i brug på samme tid. Tallene dækker cloudinfrastruktur og platform på det spanske marked, og metoden bag dem er vi ikke nået til. Tilsvarende danske tal har vi ikke.
I DI’s spørgeskema blandt medlemmer fra 2026 svarer to pct., at forretningskritisk IT i høj grad lader sig flytte til en anden leverandør, uden at større barrierer står i vejen. Barriererne kan hænge sammen med omkostninger ved at lægge systemer om eller med kontrakter.
Ingen af tallene viser, at kunderne burde gå. De tyder på, at et skifte er sjældent og besværligt.
Spændet er forskelligt fra kunde til kunde
Leverandørens spillerum afhænger af det enkelte kundeforhold. Tre ting gør det større.
Høje skifteomkostninger. Mange integrationer, tilpasninger og viden, der er knyttet til produktet.
Dårligt alternativ. Findes der få reelle alternativer, er konkurrentens pris i modellen høj eller ukendt.
Lidt viden hos kunden. Ved I ikke, hvad et skifte koster, kan I heller ikke sige, hvornår en stigning er for høj. Det er en af de få ting på listen, I selv kan ændre med et regneark.
Den, der køber standardvare gennem en forhandler, har ofte mindre spillerum at sætte op imod end en stor kunde med egen aftale. Mekanismen gælder begge.
Hvad der gør spændet mindre
Regnestykket kan flyttes fra to sider. I kan gøre det billigere at gå eller gøre det dyrere at blive synligt.
Gør skiftet billigere. Færre særlige tilpasninger, åbne grænseflader, data i et format, I selv kan læse, og kortere løbetider.
Gør alternativet virkeligt. Et tilbud, en pilot eller en ledelsesbeslutning er noget andet end en påstand. Farrell og Klemperer peger på, at en kunde kan signalere, at dens skifteomkostning er lav. Modellerne handler om at skifte. At forberedelse kan virke på samme måde, er vores tolkning, og vi kan ikke love en bestemt effekt.
Køb mindre. Også et lavere forbrug eller en kortere periode er et alternativ, se jeres bedste alternativ.
Tag beslutningen med åbne øjne
Mekanismen betyder ikke, at I skal reagere på hver stigning. Når stigningen er mindre end skiftet, kan det være det rigtige at betale. Forskellen ligger i, om det er et valg. En økonomichef, der kan vise, hvor grænsen går, kan sige ja til en stigning og nej til den næste med samme begrundelse. Det er også det, en bestyrelse vil spørge om.
Find derfor grænsen, før varslet kommer: hvor stor skal den samlede merudgift være over aftalens periode, før Gå eller Genforhandl bliver bedre end Bliv? Green Book kalder det en skifteværdi. Den behøver ikke være præcis for at være brugbar.
Hvad det kræver, og hvad det koster at lade være
Grænsen findes ved at regne de tre spor i business casen igennem for den vigtigste aftale. Det kræver kontrakten, et skøn over skiftet og en antagelse om prisudviklingen.
Uden grænsen vurderes hver stigning for sig, og små skridt kan tilsammen blive til noget, ingen ville have sagt ja til på én gang. Samtidig mister I chancen for at forberede et svar, mens der stadig er tid.
Det skal I lade være med
- At tillægge leverandøren motiver, I ikke kan dokumentere · hold jer til regnestykket.
- At bruge et uberegnet skifte som trussel · leverandøren kan se, om I har regnet på det.
- At behandle tallene fra Spanien som danske · de viser en tendens på ét marked.
Det skal regnestykket kunne vise
- ☐ Spændet mellem at blive og at gå for den vigtigste aftale.
- ☐ Den samlede merudgift, der får svaret til at vende.
- ☐ Hvad der kan gøre skiftet billigere inden næste fornyelse.
- ☐ Hvilke alternativer der er reelle.
Kilder
- Farrell og Klemperer, Coordination and Lock-In, arbejdspapir 2004: afsnit 2.3.1, 2.5.2 og 2.6.3.
- CNMC, pressenote om cloudstudiet, 16. september 2026: sag E/CNMC/001/23. Gælder Spanien.
- DI Analyse, maj 2026: spørgeskema blandt DI’s medlemmer.
- HM Treasury, The Green Book 2026: skifteværdi, brugt som metode.
Senest gennemgået: november 2026.
Næste skridt
Skriv den grænse op, der får jer til at reagere, for jeres største aftale. Tag den med til næste møde mellem økonomi og IT.
Læs også: Forhandlingskraft · Hvad koster det at blive?
→ Kontakt · Tlf. 70 13 63 23 · Jurisdiktions- og afhængighedsvurdering hos Nielco IT
