Prisstigninger, I ikke kender, budgetteres med scenarier frem for ét tal. Vælg en lav, en forventet og en høj udvikling for de vigtigste aftaler, læg den forventede ind i budgettet, og hold forskellen op til den høje i en reserve med en navngiven ejer.
Metoden hører til almindelig budgetlægning af IT, men den adskiller sig på ét punkt. IT-udgifter styres af aftaler med forskellige datoer, valutaer og vilkår, så den brede fremskrivning med én sats rammer sjældent rigtigt. Vi kan ikke give en sats, og den skal heller ikke findes på et site. Den skal findes i jeres aftaler.
Del udgiften i tre
Begynd med at dele hver stor aftale efter, hvor sikker prisen er i budgetåret.
Kendt. Prisen ligger fast i aftalen, eller et varsel er modtaget. Her er der ingen scenarier. Skriv tallet.
Bundet af en regel. Aftalen har en reguleringsklausul med indeks eller loft. Prisen kendes ikke, men grænsen gør. Scenarierne ligger inden for reglen.
Åben. Aftalen fornyes i budgetåret, eller leverandøren kan ændre prisen med et varsel. Det er her, usikkerheden sidder, og her scenarierne giver værdi.
Opdelingen minder om bundne og frie udgifter, og den kan laves samtidig. Læg også mærke til datoen. En stigning, der gælder fra oktober, rammer kun en del af budgetåret og hele det næste.
Tre scenarier pr. aftale
Lav scenarierne for de åbne aftaler. Hold antallet nede, for små aftaler er ikke arbejdet værd.
Lav. Prisen følger det, I har set i aftalens rolige år, eller ligger fast.
Forventet. Det, I mener er mest sandsynligt, med begrundelse. Tag kendte udmeldinger fra leverandøren, aftalens regler og de seneste års udvikling med.
Høj. Det, der vil være en ubehagelig overraskelse uden at være en urimelig tanke. Hvad sker der, hvis en rabat bortfalder, en pakke udgår, eller metrikken ændres?
Den britiske Green Book advarer om, at erfaringen viser undervurderede omkostninger. Bogen handler om offentlige projekter, og vi bruger kun metoden. Vores vurdering er, at det også gælder fremtidige priser på software, og derfor bør den høje vurdering ligge et sted, der føles lidt for højt.
Skriv ved hvert scenarie, hvad det bygger på: aftale, varsel, historik eller skøn. Bliver tallet senere stillet i tvivl, er det begrundelsen, I skal forsvare. Valuta er en særskilt usikkerhed, som har sin egen artikel: valuta i IT-aftaler.
Hvad der fastlåses, og hvad der holdes åbent
Budgettet kan gøre usikkerheden mindre, inden I lægger reserven. Vælg for hver åben aftale mellem to veje.
Fastlås. I kan bede om en længere aftale med fast pris eller loft. Så bytter I en usikker pris for en binding. Det er en god handel, når behovet er stabilt, og det er emnet i hvornår binding er en god handel.
Hold åben. I accepterer usikkerheden og beholder friheden. Det giver mening, hvis behovet kan ændre sig, eller I overvejer en anden løsning.
Beslutningen er et budgetvalg lige så meget som et indkøbsvalg. Lad derfor økonomi og IT træffe den sammen.
Reserven
Reserven er forskellen mellem det forventede og det høje scenarie, lagt sammen for de åbne aftaler. Ikke alle høje scenarier indtræffer samtidig, så I kan vælge at lægge en del af den til side. Sig, hvad I har gjort, og hvorfor.
Tre ting skal stå klart.
- Hvem ejer reserven? En bestemt rolle, ofte økonomichefen, frigiver penge.
- Hvad må den bruges til? Stigninger på de navngivne aftaler. Den er ikke en pulje til nye ønsker.
- Hvad sker der med resten? Bruges den ikke, går den tilbage. Det fortæller også, om I ramte rigtigt.
Har I en mindre virksomhed med få aftaler, kan reserven være én linje i budgettet. Pointen er, at ledelsen har taget stilling til usikkerheden, før regningen kommer.
Følg op
Opdatér scenarierne, når nye varsler kommer. Sammenlign bagefter det, der skete, med det, I antog. Efter to eller tre år har I jeres egen historik, og den er bedre end noget, I kan læse andre steder. Det samme ark kan bruges som grundlag, når I skal regne på, hvad det koster at blive.
Hvad det kræver, og hvad det koster at lade være
Scenarierne kræver en liste over de åbne aftaler, deres reguleringsregler og de seneste års priser. Det kan gøres som en del af det årlige budgetarbejde, og for de fleste vil det være få aftaler, der bærer usikkerheden.
Uden scenarier ender stigningen som en overskridelse midt i året. IT må forklare, hvorfor budgettet ikke holder, og andre projekter må vige. Samtidig bliver fornyelsen presset, for I står med en regning, I ikke har plads til, og med kort tid til at gøre noget.
Det skal I lade være med
- At bruge én sats på hele IT-budgettet · aftalerne opfører sig forskelligt.
- At gemme usikkerheden i andre linjer · så ser ledelsen den ikke.
- At lade reserven stå uden ejer · den bliver brugt til noget andet.
Det skal regnestykket kunne vise
- ☐ Aftaler delt i kendt, bundet af en regel og åben.
- ☐ Lav, forventet og høj for de åbne aftaler, med grundlag.
- ☐ Hvad der er fastlåst, og hvad der er holdt åbent, og hvorfor.
- ☐ Reservens størrelse, ejer og brug.
- ☐ Sammenligning af antagelser og udfald sidste år.
Kilder
- HM Treasury, The Green Book 2026: optimisme og følsomhed. Britisk vejledning, brugt som metode.
Senest gennemgået: november 2026.
Næste skridt
Find de aftaler, der fornyes i næste budgetår, og lav de tre scenarier for de største. Læg reserven frem sammen med budgetforslaget.
Læs også: Forbrugsafregning · Fornyelseskalenderen
→ Kontakt · Tlf. 70 13 63 23 · Exit-plan og exit-rådgivning hos Nielco IT
